Як уникнути «похмілля» після впровадження ERP

Думка експерта Майкл Берта: 21 вересня 2026 року, оригінал статті: https://www.cio.com/article/4223967/avoiding-the-erp-hangover.html

Саме в перші місяці після запуску системи цінність ERP або реалізується, або непомітно втрачається. Що варто зробити, перш ніж дорожня карта програми втратить актуальність. 

Alloy Consulting: Цікава тема про те, що робити з командами впровадження після завершення проекту. Зрозуміло, що це стосується команд з боку замовника. Консалтинг знає, що за цим проектом, буде інший. А от команда замовника ділиться на тих хто з радістю повертається у свої відділи і до своєї основної роботи, а Інша частина захоплюється впровадженням системи і допроектна робота ім стає не цікава і хочеться йти в консультанти з функціональності або обирати якісь інші аналітичні спеціалізації. Це, в свою чергу, призводить до закриття “проектного офісу”, бо здається що він вже не потрібний, але чи правильно так робити? Чи не втрачає компанія цінний ресурс, який був каталізатором змін і який має цінний досвід трансформації бізнесу! Так можливо переорієнтувати команду впровадження на команду підтримки, але як це зробити без потрясінь для команди.

Я спостерігав, як одна й та сама схема повторюється в різних галузях, регіонах та операційних моделях. Компанії зі списку Fortune 500 витрачають мільйони на трансформацію ERP-систем задля модернізації ключових функцій: від отримання замовлення до отримання оплати (Order-to-Cash), фінансів, управління персоналом, ланцюга постачання тощо. Протягом кількох років такі програми забезпечують чітке розуміння подальшого курсу. Дорожні карти визначають обсяг робіт, системні інтегратори забезпечують необхідні ресурси та дисципліну виконання, а органи управління гарантують прозорість процесів. Визначені етапи (майлстоуни) формують спільну мову для оцінки прогресу в міру впровадження нових можливостей у бізнес-процеси.

На цьому етапі програма завершується. Коли вщухають святкування з нагоди запуску та минає період посиленої підтримки, багато організацій стикаються з тим, що Арт Ху (Art Hu) з компанії Lenovo у 2019 році назвав «кардинальними змінами». Протягом трьох і більше років відповідь на запитання – над чим працювати далі, було закладено в дорожню карту впровадження системи, а відповідальність забезпечувалася завдяки системі управління трансформацією та залученню зовнішніх партнерів. Процеси постійного вдосконалення часто свідомо сповільнювали, щоб вивільнити ресурси для впровадження системи. До того ж навички та робочі ритми, що допомогли організації успішно запустити систему, не завжди є тими самими, що потрібні для отримання реальної цінності від цієї платформи в подальшому.

Саме тут настає так зване «похмілля після впровадження ERP». Як і будь-яке похмілля, воно може бути болісним, дезорієнтувальним і таким, що його важче подолати, ніж очікувалося. Утім, із цим станом можна впоратися, якщо передбачити його появу. Працюючи з клієнтами, які опинилися на цьому переломному етапі, я помітив три кроки, що вирізняють організації, які втрачають динаміку, від тих, що вміють ефективно використовувати щойно придбане рішення для подальшого розвитку.

Для ІТ-директорів, які завершують масштабну програму, це — склянка води й дві таблетки «Адвілу» (популярний безрецептурний нестероїдний протизапальний препарат (НППЗ), активною речовиною якого є ібупрофен), що їх приймають перед сном після вечора з келихом каберне на місцевому круглому столі для ІТ-керівників.

Переорієнтація операційної моделі на безперервне вдосконалення

Значна частина чинників, що забезпечували підзвітність і суворе дотримання графіку виконання робіт під час впровадження, втратить свою актуальність або зникне в міру завершення програми впровадження. Щоб нові можливості ERP-системи не залишилися невикористаними, необхідно призначити відповідальних за їхню підтримку, обслуговування та подальший розвиток.

За це відповідає менеджер із управління можливостями / компетенціями  (capability manager); його завдання — підтримувати постійний діалог із представниками бізнесу чи функціональними стейкхолдерами щодо того, що йде добре, де є можливості для вдосконалення та в якому напрямку бізнес планує рухатися далі. Дорожня карта розвитку спроможностей фіксує результати цих обговорень і регулярно переглядається. Натомість під час реалізації ERP-програми ключові етапи залишалися незмінними протягом тривалого часу, тоді як у процесі безперервного вдосконалення пріоритети можуть змінюватися щотижня.

Розглянемо мультибрендового глобального клієнта з виробництва споживчих товарів (CPG), який наближається до першого з багатьох етапів запуску. Вони відверто говорили про свою позицію: сильні у впровадженні на основі проектів, коли цільовий результат був статичним, слабкі у виконавчій дисципліні для щоденної роботи, де результат змінюється. Їхні команди були організовані навколо наборів навичок і реактивно переходили від проблеми до проблеми по всьому ланцюжку створення вартості, залишаючи мало місця для проактивного розвитку бізнесу.

Щоб випередити похмілля, вони перейшли до орієнтованої на продукт операційної моделі, що відповідає можливостям. Структури команд тепер відповідають можливостям, які надає ERP, таким як ланцюг поставок, фінанси та управління персоналом. Кожна функція має менеджера продукту та міжфункціональні ресурси для повного виконання, дорожню карту, що підтримується з визначеним набором бізнес-правил та функціональністю зацікавлених сторін, а також спільні гнучкі методи роботи.

Їхній розрахунок цілком зрозумілий. Постійне вдосконалення в динамічному середовищі неможливе без відповідної операційної моделі. Збереження поточного стану призвело б до втрати переваг, заради яких замислювалася трансформація, і свідчило б про неефективне розпорядження інвестиціями компанії.

Переосмислення стратегії управління персоналом

Більшість проектів із впровадження ERP-систем мають на меті консолідацію робочих процесів із численних окремих застосунків на одній стратегічній платформі. Це дозволяє зменшити кількість громіздких прямих інтеграцій, уніфікувати виконання процесів і позбутися необхідності підтримувати безліч розрізнених спеціалізованих рішень. Крім того, сучасні хмарні ERP-платформи пропонують дедалі ширший набір готових до використання функцій, які можуть застосовувати співробітники.

Це означає, що індивідуальна розробка поступається місцем робочим процесам на базі агентів, які об’єднують власні можливості платформи. Крім того, впровадження численних рішень на основі штучного інтелекту в корпоративному середовищі змінить обсяг рутинної операційної роботи, необхідної для підтримання поточної діяльності. Характер роботи до та після оновлення ERP-системи суттєво відрізняється.

Клієнти, які прагнуть уникнути проблем після впровадження, використовують час, що залишився до запуску системи, для перегляду стратегії управління персоналом. Вони аналізують кожну групу посад і ставлять просте запитання: чи є ця функція стратегічно важливою для майбутніх бізнес-цілей і чи варто в неї інвестувати, чи, з огляду на наявні можливості ШІ, її краще автоматизувати або передати на аутсорсинг?

Один із виробничих клієнтів зі списку Fortune 500 переосмислює ролі та навички, необхідні для роботи в умовах після впровадження ERP-систем. Розробка програмного забезпечення стає дедалі швидшою та стандартизованою, а модернізована платформа вже містить вбудовані можливості для автономної роботи агентів у таких сферах, як продажі та виставлення рахунків. Компанія робить ставку на ці зміни, скорочуючи обсяг ресурсів, що витрачаються на виконання трансакційних, процесно-орієнтованих завдань. Вивільнені ресурси спрямовуються на найм фахівців, які керують міжфункціональними та мультиагентними робочими процесами, забезпечуючи їх інтеграцію та координацію.

Визнайте дві швидкості попереду

Ця програма може згортатися, але проникливий ІТ-директор знає, що наступна хвиля — це лише питання часу. Організації, які уникають похмілля, погоджуються з тим, що у них завжди буде два типи роботи: проектна робота, як-от велика програма ERP, яка орієнтована на досягнення етапів, і робота над продуктом, яка за своєю природою є безперервною. Вони встановлюють критерії для сортування роботи за кожним із них, визначають конкретні способи роботи для обох і очікують, що ці два аспекти спів існуватимуть. Найголовніше, вони визначають, як можливості переходять між ними.

Дії для ІТ-директорів (CIO)

Якщо до остаточного запуску системи залишається від 12 до 18 місяців, ще можна запобігти негативним наслідкам переходу, причому це коштуватиме зовсім недорого. Визначте функціональні можливості, які забезпечуватиме платформа, та виконайте призначення відповідальних осіб за кожну з них. Розпочніть оцінювання персоналу вже зараз — аналізуючи окремі групи посад, — поки ще є час для перенавчання та перерозподілу ресурсів. Сформулюйте критерії розмежування проектної роботи та роботи над продуктом, а також опишіть шлях, який проходить певна функціональна можливість під час переходу між цими режимами. Потім сформулюйте першу дорожню карту розвитку функціональних можливостей бізнес-замовнику ще до завершення періоду посиленої підтримки (hypercare); це дозволить сформувати необхідні компетенції та процеси заздалегідь, до того, як вони стануть критично важливими. Усе це значно легше реалізувати, поки зберігається активна участь керівництва, партнерів і діють відповідні органи управління. Вже зараз накопичується перелік удосконалень, відкладених на період після запуску. Організації, які отримують довгострокову цінність від ERP-систем, починають планувати подальші кроки ще під час процесу впровадження.

Автор: Майкл Берта — партнер компанії Metis Strategy та керівник її центрального офісу. Він має понад 15 років досвіду консультування керівників у сферах цифрових технологій та ІТ в різних галузях, допомагаючи компаніям зі списку Fortune 500 та підприємствам, що стрімко розвиваються, використовувати технології як стратегічну перевагу. Сфера його компетенцій охоплює розробку стратегій, проєктування операційних моделей та трансформацію бізнесу. Майкл розпочав свою кар’єру з розробки бізнес-додатків і міграції даних, після чого перейшов у сферу стратегічного консалтингу. Він здобув ступінь MBA в Корнельському університеті та ступінь магістра в галузі управління ІТ в Університеті Вірджинії.